本文来自微信公众号：阿尔法工场（ID：alpworks），作者：史鹏飞，头图来自：视觉中国

尽管ThinkPad键盘上的小红帽从未改变，但联想这几年一直在变。

4月15日，联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军，穿着红色T恤，站在了新财年的誓师大会上，就好像ThinkPad键盘上的小红帽那样，极其抓人眼球。

对于2020年这个新的开始，刘军在台上振臂高呼：“我相信，以变制变，变中求胜，我们一定可以打出一片崭新的天地。”

刘军在演讲中提到，在提高PC业务市场份额之外，还要打造联想的“转型+生态”双轮驱动模式。

对于“构建生态”，刘军期许联想在 C端和B端同时发力。尽管他自己也意识到，这需要联想从内部构架、企业理念和外部合作模式等方面做出快速调整。但是以如今联想的的状态，恐怕在组织架构、技术支撑，还有战略层面，都很难实现转型。

如果是几年前，外部环境宽松还能让联想激进的折腾。但今非昔比，在全球衰退下，联想**的选择还是稳中求胜。

一、低效的创新黑箱

联想显然不是一家创新驱动的公司。

在联想发展的早期，柳传志的“贸工技”路线战胜了倪光南的“技工贸”路线，成了联想的立身之本。

不可否认的是，在尚处于追赶期的中国电子工业而言，利用中国劳动力优势的“贸工技”路线的确有着立竿见影的效果；然而，过往的成功经验往往会导致路径依赖——浑身上下散发着商业气息的联想，或许从血液里来看，缺乏创新基因。

创新的好处毋庸置疑，近几年来，被公众认知程度最高的创新无疑是智能手机。苹果凭借iPhone作为智能手机创新上的标杆，公司市值一举超越微软坐上了美股的“头把交椅”。

苹果的成功，不仅在于其培养了成熟的产业链，并且还带动了一大批诸如小米、华为等追赶者促进了产业的繁荣；然而这其中，却没有联想。

联想的智能手机业务，可谓是摸了一手好牌，却打得稀烂。

在智能手机行业的“上半场”，“中华酷联”（中兴、华为、酷派、联想）名震江湖。

但从“下半场”开始，当初“中华酷联”只剩下华为一家，联想虽然未完全退出智能手机业务，但其产品已经淡出公众视野，就连科技博主的旗舰机测评中，也很难看到联想的身影。

联想智能手机业务高开低走的背后，其内部的创新机制脱不了干系。创新具有巨大的不确定性，至今还没有清晰地分辨其最为直接的决定因素；因此，我们不妨把公司的创新过程视为一个“黑箱”系统。

高效的黑箱，能把良好的输入转化成良好的输出；而低效的黑箱，即便是有良好的输入，其输出结果也难以令人满意。

联想的智能手机业务，高质量的投入对应的却是低质量的产出，这可能意味着联想创新的黑箱是低效的。在这样的情况下，如果转型不能够“触及灵魂”，即便是在新业务上折腾再多的资源，恐怕也无济于事。

联想手机的黯淡是因为没有进取的远见和足够的投入吗？恐怕不是，面对新的行业风口，几乎所有的参与者都想从中分一杯羹，联想自然也不例外，在新业务线上的创新上投入了不少资源。

但创新的黑箱，毕竟要靠公司和人来运转——因此组织架构显得格外重要。战略就算再长远，如果执行起来出了差错，恐怕也是难以维系的。

知乎等平台上，充斥着联想员工对于公司官僚气的“吐槽”。

一位联想员工对公司研发部门氛围的总结很有代表性：真正牛的，联想留不住，自己也呆不住；高不成低不就的，联想是个好归宿；啥都不行的，在联想也混不走。

该员工坦言，联想的招聘很多项目是用时间驱动，时间到了必须找人，导致滥竽充数的人也被招进来；招聘进来的程序员中70%去做换来换去的项目，只有10%会做面试时承诺的研发工作，长此以往，难以形成技术上的积累和专攻。

所以，联想在战略上强调创新没有错，但一味强调创新这个真理，却并没有切中要害。真正的英雄主义，是认识到自身不足后，在组织文化和队伍建设上对症治疗。

二、理想与现实

近来，联想折腾上了IoT和云服务等新业务，希望以此来构建新的“生态”。毕竟相比于依靠流水线辛苦组装电脑的微薄毛利率，新生态的高毛利率实在诱人。

5G时代即将到来，高效的数据传传输速度，使得大规模的云服务和物联网不再是异想天开。拥抱这一新风口，也让许多日趋沉闷的大公司焕发了“第二春”。

对于联想在“生态”方面转型的设想，不妨对其中的云服务，就其市场和技术展开分析。

国外方面，与联想颇有渊源的IBM，将其原有ThinkPad出售给了联想，并完成了向服务供应商的转型；早已不再只是互联网书商的亚马逊，凭借其在云服务行业的领先地位，也让贝索斯荣登世界首富之位。

国内方面，阿里、腾讯和华为也都厉兵秣马，开始了在云端的布局。

联想的新战略实际上有迹可循。作为硬件制造商，苹果和华为都依托自身产品矩阵，搭上了通往云端和智能物联的“列车”；既然有同行的成功作为先例，联想又为什么不能“依样画葫芦”？

以苹果为例，iCloud云服务和产品矩阵相互成就。

iCloud能够让用户在iPhone、iPad、iMac、MacBook和Apple Watch等多种产品形态之间及时同步，这种“无缝对接”带来的便利体验，提高了用户转向替代品的转换成本，也增强了用户粘性。

尽管用户开始习惯于“白嫖”iCloud，但当用户开始拥有不止一台苹果设备，并体验过数据无线同步的便捷后，需求也就被创造出来。

据估计，即便是在2014年，iCloud大约每季度为苹果创收超 10 亿美元，而在全部的iCloud账户中有2/3的账户是付费的。

然而，理想很丰满，现实很骨感——联想在列强的环伺中恐怕难以伸展。

联想在智能手机业务上的逐渐淡出，使得联想目前C端的产品矩阵只剩下PC勉力维持，因此联想云服务的使用场景相当有限；而失去了应用场景的云服务，只能飘在天上，不能落地生根。

C端的业务不好做，B端做起来其实也不容易。联想在这一细分领域中开展业务，要面对的是阿里、腾讯等巨头的竞争。

尽管联想除PC业务之外，数据中心业务是第二大收入来源，但一方面，联想目前的角色是数据中心的设备供应商，细究起来和云服务业务不构成必然联系；另一方面，这类业务近来属于不温不火的状态。

联想集团《二零一九/二零财政年度第叁季业绩公布》显示，本财年前两季度，数据中心业务收入分别下降14%和17%；尽管第三财季，服务器和存储产品出货量同比增长18%，但由于大宗商品价格下降，收入增长有限。

云服务已经不是最新的赛道了，联想实际上是作为跟随者而非领先者，更何况联想的创新黑箱很难实现颠覆性产品。

从这个角度讲，对于联想在新业务上的转型，与其期待能在产品和服务上可以“焕发青春”，不如期待联想可以通过新业务上的“折腾”来锻炼队伍，从而实现基因层面的“新陈代谢”。

联想在创新上的短板，不是简单地通过开辟新业务就可以拯救的，而是要在文化、人才和制度上进行深挖。通过转型开展新业务，用少量投入可以达到锻炼队伍的目的。但寄希望于重金投入，可以借此挽回公司的颓势，这个难度颇大。

三、稳稳的幸福

“到了什么山头唱什么歌”。尽管联想试图通过创新在新业务上有所进展，但困难重重。如果稳中求进，拥抱“稳稳的幸福”，做大PC业务市场份额的保守战略，却是值得预期的。

对于科技发烧友而言，创新永远是绝对正确。但对于公司而言，并非如此。

一味地为了创新而创新，是得不偿失的。创新存在着“幸存者偏差”，外界通常只看到创新成功，忽视创新失败，在主观上无形中高估了创新成功的概率。

公司说到底是要为股东负责，持续为股东创造利润。

对于乔布斯的继任者库克，外界往往会批评库克职业经理人的身份，不符合苹果的创新基因。的确，库克时代的苹果如果被视为行业内技术上的领跑者，其实有些勉为其难。

然而，正是在库克时代，苹果股价开始飙涨，成为首个市值超过万亿美元的“巨无霸”。因此，从这个角度讲，库克丝毫不逊色于乔布斯。

其实，联想在战略上，可以照一照苹果这面“镜子”。

作为联想最重要的收入来源，PC和智能设备业务在联想二零财年第三季总收入中的占比高达79%。成熟的PC业务，足以为联想创造持续的现金流。

不可否认的是，经过几十年的发展，PC行业已从高速增长的成长期，进入稳定发展的成熟期，行业增速的中枢不可避免地在下降，但与此同时，行业中的头部企业也逐渐巩固了自身的护城河。因此，在行业的转换期，反而是优势企业持续扩大市场份额的好机会。

随着PC日益成为企业常见的固定资产，固定资产折旧会带来更新换代需求，在这方面至少目前还没有出现能够完全可以颠覆PC的技术和产品出现。依靠政府采购等大客户，联想的下游的刚需是有保障的。

虽然相比于戴尔30%左右的毛利水平，联想还有相当的差距，但在PC及相关领域，拥有全球24.8%市场份额的联想，早已是全球**的PC品牌。

据财报显示，PC业务保持增长势头，在收入和出货量方面创下季度历史新高。出货量的增长也并未影响毛利水平，相反，PC业务在二零一九年前三季度的毛利率为16.2%，同比提升了2.3个百分点。

实际上，联想在PC业务上的“头牌”地位，体现在各个价位上联想的产品都能做到榜上有名。

在主打性价比的3000元低档价位中，联想小新14锐龙版表现不俗；而在1万元以上讲求性能的高端机型当中，联想拯救者Y9000K广受关注。能在全价位上都能有所作为，可以反映联想多年在PC制造领域的沉淀。

尽管PC业务的毛利率不高，但目前能够完全替代PC的产品尚未成型，如果此时就放弃自身成熟的业务，由此造成的市场空白必然会被其他厂商填补，这无异于拱手将财富让予他人。PC业务才是联想“稳稳的幸福”。

“不管是黑猫还是白猫，能抓住耗子就是好猫”。不是说创新的业务就要被追捧，保守的成熟业务就要被鄙视。真正的衡量标准应该是能否为股东创造利润，为公司创造现金流——特别是在外部环境欠佳的时候，保存实力不折腾，显得尤为重要。

公司存在的目的不是创新，创新只是帮助自身成长的一种手段；相反，创新有着极大的不确定性。

考虑到当下大环境的高度不确定性，对于深水区的联想而言，进一步增加不确定性将会带来更高的成本。保守并不是值得唾弃的思维，采取保守战略的公司才更有可能熬过行业的寒冬。

成功的创新的确能给公司“开源”，但在“开源”途径尚不明朗的时候，“节流”反而是更清晰的选择。

联想的“官僚气”已被外界诟病许久，如果联想不是只在表面上“折腾”新业务，而能在坚持主业的同时真的下决心“刮骨疗毒”，或许能够挤出不少水分。在“节流”方面，联想应该向亚马逊的低成本战略学习。

争取活得更久，积攒充足的弹药，备战下一轮风口和浪潮。活下去，比什么都重要。面对疫情后世界不明朗的前景，联想需要的不是折腾，而是保持住“稳稳的幸福”。